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谁才是真正的培训者?

[03-29 23:57:40]   来源:http://www.qingtaozi.com  员工培训   阅读:9623

概要:住对手企业的招引,踌躇满志,正欲检验一下“运筹帷幄指挥若定”的风光,转眼之间变成了“人去楼空”的凄凉。直叫人感慨——有点“惨”。 另一方面在“人才饥荒”的“主旋律”中艰难起舞的企业领导人中,有相当一部分人,却恰恰是“挖角”的“高手”。正因为饱偿了缺少人才的痛苫,所以他们在辨别和使用人才上,更有着一般人难得的经验和教训。对于人才尤其是经营管理人才,很多企业更擅长于随时准备向外界“购买”。这也叫人禁不住感慨——有点“坏”。 问题是,现实的状况确实让人难以选择—— 反正别人会培养,我何必自己培训?用得着的时候,出得起“挖角”的价钱就是本领。 反正培养了也会被别人挖走,我何必自己培训?用不着的时候,才知道什么叫做亏本。 表面上看,两种观点两种做法,各有其实用的道理,很难说谁对谁错、谁行谁不行。 其实,仔细分析一下不难发现、隐含在这两种做法当中的思路,都有一个共同的假定——那就是,他们使用了共同的“人才标准”。 事实是,企业的产品、服务

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    毫无疑问,"向培训者要效益"、"以培训谋求发展空间"——这些前一阵子还让人摸不着头脑的观点,目前正在成为许多企业领导人的共识。越来越多的企业和个人都意识到了培训的重要性。但是,另一种困境,也开始折磨企业领导人的神经——

    一方面,尝到了培训甜头的企业,早已从“尊重知识”“重用人才”的波澜壮阔的口号声中淡出,转向了企业内部培训事务的“耕耘”。本以为从此天下太平,却没想到,硕果初现,便禁不住对手企业的招引,踌躇满志,正欲检验一下“运筹帷幄指挥若定”的风光,转眼之间变成了“人去楼空”的凄凉。直叫人感慨——有点“惨”。

    另一方面在“人才饥荒”的“主旋律”中艰难起舞的企业领导人中,有相当一部分人,却恰恰是“挖角”的“高手”。正因为饱偿了缺少人才的痛苫,所以他们在辨别和使用人才上,更有着一般人难得的经验和教训。对于人才尤其是经营管理人才,很多企业更擅长于随时准备向外界“购买”。这也叫人禁不住感慨——有点“坏”。

    问题是,现实的状况确实让人难以选择——

    反正别人会培养,我何必自己培训?用得着的时候,出得起“挖角”的价钱就是本领。

    反正培养了也会被别人挖走,我何必自己培训?用不着的时候,才知道什么叫做亏本。

    表面上看,两种观点两种做法,各有其实用的道理,很难说谁对谁错、谁行谁不行。

    其实,仔细分析一下不难发现、隐含在这两种做法当中的思路,都有一个共同的假定——那就是,他们使用了共同的“人才标准”。

    事实是,企业的产品、服务应该讲究“国家标准”甚至“国际标准”,但是,在人才选拔、干部培训这一类的事务上,却绝对是以自家的“企业标准”为尺度的。

    对许多企业领导人来说,对培训工作之所以觉得“既重要又茫然”,根本的问题正在于缺乏清晰自觉的“干部标准”。

    这种不清晰、不自觉,反映到培训工作的具体上,就必然会呈现出一种难以避免的紊乱。紊乱的特征就是“只知道要把人员的素质提高,但不知从哪里‘提起’,也不明确要提到多‘高’;既说不清楚‘高’的具体指标和内容,也不明确什么时候哪个阶段该有怎样的‘高’……”

    这种紊乱的原因,正在于企业对自身的培训需求并不明确。

    其实,要真正重视培训,真正做好培训,第一件重要的事情,就是搞清楚自己真正的培训需求。这里所说的"自己",既可以指企业的整体,也可以是受训人员个人。

    当人员在知识、技能和态度三方面的状态低于工作任务所要求的水平时,对企业和个人两方面来说,培训的需求就都已经存在了。

    具体地分析一下,培训需求的产生有三个方面的来源:一是工作要求的变化——顾客需求的变化多端,造成了市场竞争形态的多样化,反映在企业内部的工作任务中,就成了对人员的挑战:新设备、新方法、新流程、新政策、新制度……要做出有效的反应,企业的组织和个人就都离不开培训。

    二是企业人员的变化——无论主动还是被动,企业中人员的位置不可能一成不变,上下左右、前进后退、新老交替,都会造成对培训的需求。因为在工作中,任务和要求都会变化。

    三是绩效的变化——对这一点,直接的主管、上司是最敏感的。除了行业和技术管理正常规范之内的绩效不足会产生对人员的培训需求之外,优秀的技术、先进的管理、创造性的举措,也会造成绩效的相对不足。

    显然分析培训需求的成因,并不是太难的事情,但是对培训需求的具体界定,却并不是那么容易。现在很多企业当中,对培训需求的界定,几乎就凭老总一句话(能够如此的老总已经是很www.qingtaozi.com的了)。理论上讲,企业领导人置身企业组织机构的最高位置,从信息汇集、发号施令、组织协调、评估绩效等方面来看,处在一个感知企业运行最迅速最敏感的枢纽地位,对培训需求的敏感,应该是与“生”俱来的。但是现在更多的事实是,很有一些老总并不真正处在这样的位置上,具体感受到培训需求的,是企业的“中下级军官”们,但是这些“军官”往往并不掌握实施培训的有关资源和权力,甚至在很多企业里,囿于一些合理不合理的现实的原因,“军官”对部下培训需求的判断和要求,并不能反映到高层。

    事实上,对人员培训需求的回应,是一个企业的组织活动。

    培训的有效实施,不仅需要一定的知识、一定的课程、一定的训练方法、一定的教师,更需要企业的实际运作和相关的资源来配合。

    设想一下,如果你的部下向你提出以下问题,你能够马上做出正确的回答吗?

    ——我知道我的水平不够,我到底应该学习一些什么?

    ——我知道我应该学习一些什么,但是从哪里学呢?

    ——我知道从哪里学,我们的企业能安排吗?

    ——我知道我应该学什么,你知道我的同事和上级应该学什么我才能把我之所学用好吗?

    ——我知道我和我的部下通过培训能够变成怎样,但是我也知道,那会给我们自己带来麻烦,因为我们的内部机制并不鼓励我们变得那么优秀……

    对这些问题的回答,有的需要你态度端正,有的需要你见识过人,有的需要时间,有的需要资金,有的需要你创造良好的企业文化,有的需要你掌握成熟的培训管理技术。事实上,要做出有效的培训安排,既要考虑受训人员自身在素质、工作任务、工作环境等方面的实际情况,又要衡量企业自身是否具有与之相匹配的资源。

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