如何平衡抓业务与重管理的两难问题？

概要：经理，工作中扮演的角色更多的是部门业务精英或带头人，很少一部分是扮演管理者的角色。这一方面由于中层经理的职责重点是“做事”而非“育人、用人。”，即带领团队完成部门的工作任务，所以关注的重点必然是业绩，其次才是员工；另一方面也是由于中层经理的“出身”造成的：由于没有形成系统化的人才储备机制，很多企业在急需用人的关键时刻，往往是由企业一把手“沙场点兵”，将业务、技术尖子提拔上来救火，虽然明知他们尚不具备管理的能力，但矬子里选将军，至少他们也可以起到业务领头兵、榜样的作用吧！而作为这些身为管理者的业务高手来说，亲自冲锋陷阵已形成一种职业习惯，他们认为只有在业务上以身作则，才能服众。于是，一个“蹩脚”的管理者就这样诞生了，于是“管人”与“理事”就成了中层的难题，也成为企业的心病。那么，中层经理应如何平衡抓业务与重管理的两难问题？怎样才能既“管好人”，又“理清事”？一、明确目标，制定计划作为一名管理者，首先，要明确团队目标或使命，清楚自己在组织管理中的职责与作用，认清重点工作项目。然后根据目标与使命，组织制定团队的详细行动计划，从年度的工作计划、到月度、每周、甚至每天的工作计划都详细列出，以使员工明确工作重点及工作目标

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　“作为销售部经理，我的肩上扛着公司60%的营业收入指标，整天忙得寝食难安，一门心思在市场拓方面。可老板经常时不时地说：不仅要做好业绩，更要抓好管理啊，比如销售流程的规范；销售渠道的细化管理；市场开发的创新策略；销售人员技能的培训，对销售人员的激励模式……都要抓才行。可我知道，一旦销售业绩下滑，老总一准比谁都急：业绩上不去，公司都面临危机了，光搞管理有什么用？真是左右为难啊！我们这些当中层的，成天是忙得团团转，最后还落一个不会用人，不懂管理的坏名声。”

　　这位经理的困惑，并非是个别现象。实际上大多数企业的中层经理，工作中扮演的角色更多的是部门业务精英或带头人，很少一部分是扮演管理者的角色。这一方面由于中层经理的职责重点是“做事”而非“育人、用人。”，即带领团队完成部门的工作任务，所以关注的重点必然是业绩，其次才是员工；另一方面也是由于中层经理的“出身”造成的：由于没有形成系统化的人才储备机制，很多企业在急需用人的关键时刻，往往是由企业一把手“沙场点兵”，将业务、技术尖子提拔上来救火，虽然明知他们尚不具备管理的能力，但矬子里选将军，至少他们也可以起到业务领头兵、榜样的作用吧！而作为这些身为管理者的业务高手来说，亲自冲锋陷阵已形成一种职业习惯，他们认为只有在业务上以身作则，才能服众。于是，一个“蹩脚”的管理者就这样诞生了，于是“管人”与“理事”就成了中层的难题，也成为企业的心病。

　　那么，中层经理应如何平衡抓业务与重管理的两难问题？怎样才能既“管好人”，又“理清事”？

　　一、明确目标，制定计划

　　作为一名管理者，首先，要明确团队目标或使命，清楚自己在组织管理中的职责与作用，认清重点工作项目。然后根据目标与使命，组织制定团队的详细行动计划，从年度的工作计划、到月度、每周、甚至每天的工作计划都详细列出，以使员工明确工作重点及工作目标，能够自动自发地开展一些重要性工作，实现员工自我管理。另外，管理者需要从思维方面转变自己的角色认知：单纯依赖个人的能力，是不可能完成团队的任务目标的，而必须要依赖于整个团队的力量。因为如果一两个管理者就能够亲自把各项工作都做好的话，那么企业也就没有必须设置那么多人了。俗话说得好“浑身是铁也打不了几个钉。”作为一名管理人员，如何才能充分调动员工参与各项工作的热情，要比亲自冲锋陷阵要更有价值得多。

　　二、分配任务，明确标准

　　分配任务看起来好像是属于主管最简单的职责之一("张三，我想让你做这件事")。如果真是这样的话，为什么有那么多工作没有被正确完成?在经营中出现那么多令人不满足的意外?为什么有的员工在接受任务时很勉强，而有的则跃跃欲试?答案就在于主管如何分配任务。分派工作是一种需要学习才能掌握的管理技能，在安排任务的时候，应该：

　　首先简明地表达你想要什么，如果要求提得模糊不清，结果也会不确定。因此，需要主管学会花时间问问题。主管在吩咐完之后就匆匆离开，而不知道下属是否理解清楚，他很可能得不到什么好的结果。

　　其次，对下属要尊重，自己是本部门的“头儿”，但这并不构成你对每位员工不礼貌的理由。说一句"请"或者"谢谢你"，它们对于鼓舞士气非常有效。它们会帮助员工们形成对工作的积极态度。

　　第三，要学会用问句来陈述命令。

　　A主管："我要求这项工作在这个周末之前完成。"

　　员工："好吧。"

　　那么，这种方法有什么错误吗?主管正在获得他想要的东西。

　　B主管则采用提问的方式来分配任务："你能在本周末之前把这项工作做完吗?"

　　员工："可以，如果我把所有的时间都花在这上面的话。那意味着这些发票不能准时开出去了。"

　　B主管："我要求那些发票也开出去。我会提供给你一些帮助来完成这个项目的。"

　　A主管发布的命令如此强硬，员工就会想自己还是乖乖地接受命令吧。也许他会假设主管已经认识到其他工作安排会因此受到影响。

　　第四、不要假设员工已经理解需要做什么。通过提问和请员工复述工作要求来加以检验。

　　第五、把任务分配给那些最有能力完成它们的人。这是确保工作被正确完成的最安全的方法。但是偶尔你愿意把工作分配给某个员工，他完成此项任务会有一定的困难。这是一种促进成长的方法。

　　第六、愿意听取员工关于应该如何完成此项任务的建议。你并不是组织中唯一一个拥有好主意的人。

　　分配任务时，最后容易被遗忘的是任务完成的标准，如果下属对任务达成标准模糊或与主管对标准的理解存在歧义，同样，最终也不能确保团队或组织目标的实现。我们对销售额、毛利率、产品质量、数量等指标一般都已非常重视，也容易达成共识。但对于非量化指标，很多主管却无能为力，经常因为此类问题在考核期末或任务验收时，产生歧义。

　　我们可以遵循：目标能量化的量化，不量化的，具体化、程序化、行为化的原则，与下属共同制定工作任务验收标准。如我们可以将“强化市场调研能力”改为25日前完成销售区域市场分析报告，并将验收标准分为4个级别，如下：

这样，下属与主管对任务的标准就很容易达成一致了。

　　三、关注细节，跟踪辅导

　　作为管理者，并不是任务分配，标准确定后，就可以等着收获了。抱此种幻想的主管如果忽视了对员工的过程辅导，整体团队的目标同样难以达成。因此在目标设定以后，辅导员工达成目标成为管理者义不容辞的责任。

　　上级主管对员工的辅导的方式应该因人而异，对绩优员工重点在任务完成的策略上给予指导和关键节点控制就足够了。对于技能较差的员工，不但要检查、指导绩效计划中的节点完成情况，同时更要注重过程的跟踪，及时指出完成该项任务中所需掌握的知识和技能，并及时将绩优员工的相关成熟经验传授给绩差员工，提高员工的岗位胜任能力，使绩差员工较好的达成绩效。

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